Perilaku dan Budaya Organisasi

19 12 2009

Perilaku pegawai tidak terlepas dengan budaya organisasi. Ada ahli yang mengatakan terdapat perbedaan antara budaya organisasi publik dan budaya organisasi perusahaan atau privat atau korporat. Bagaimana dengan istilah budaya korporat? Apakah ada perbedaan antara budaya korporat dengan budaya organisasi? Sebelum menjelaskan mengenai budaya korporat sebaiknya perlu diulang kembali pengertian budaya organisasi, dimana menurut Kotter dan Hesket, budaya organisasi merujuk pada nilai-nilai yang dianut bersama oleh orang dalam kelompok dan cenderung bertahan sepanjang waktu, bahkan meskipun anggota kelompok telah berubah. Selain pengertian tersebut, cukup banyak orang yang mendefinisikan budaya organisasi dengan berbagai macam pengertian.

Budaya korporat dapat dianggap sebagai perekat atau ikatan yang menahan suatu organisasi atau perusahaan agar bersatu. Budaya korporat menggabungkan nilai-nilai organisasi, norma-norma berperilaku, prosedur-prosedur serta kebijakan pada suatu perusahaan. Oleh karena itu sebenarnya tidak ada perbedaan yang mendasar antara budaya organisasi dan budaya korporat atau perusahaan, dimana budaya korporat lebih menekankan pada budaya yang terdapat pada suatu organisasi bisnis atau perusahaan. Lantas, faktor-faktor apa yang membentuk budaya korporat?

Pengaruh yang paling pokok pada budaya korporat sebenarnya adalah budaya nasional suatu negara dimana perusahaan itu berada. Namun selain hal tersebut, terdapat juga faktor lain yang turut membentuk budaya korporat misalnya pandangannya dan interaksinya dengan lingkungan atau dunia luar; struktur kepemilikan perusahaan juga berperan dalam membentuk budaya korporat (contohnya adalah budaya perusahaan keluarga kemungkinan akan berbeda dengan perusahaan bisnis lainnya); jenis atau tipe produksi yang dihasilkan perusahaan (misalnya perusahaan perangkat lunak komputer kemungkinan budayanya akan lebih informal dan berwirausaha jika dibandingkan dengan bank investasi); atau perusahaan jasa juga akan memiliki budaya yang berbeda dengan perusahaan pertambangan.

Walaupun hampir sama dengan komponen yang membentuk budaya , seperti bahasa, agama, dan humor, namun komponen budaya korporat lebih cenderung terkait dengan penerapan aspek-aspek kegiatan yang ada dalam suatu perusahaan. Masing-masing komponen tersebut secara terpisah atau secara sendiri-sendiri belum dapat menggambarkan nilai-nilai yang ada dalam suatu perusahaan. Namun demikian jika dilihat dari nilai-nilai atau sasaran perusahaan dalam membentuk budaya korporat, menurut Charles Mitchel dalam Budaya Bisnis Internasional, komponen-komponen dasar yang membentuk budaya korporat adalah sebagai berikut:

Sistem Imbal Jasa:
Contohnya adalah pegawai yang berperilaku yang bagaimana yang patut diberi penghargaan atau diberi imbalan?

Keputusan mempekerjakan:
Dalam merekrut serta mempekerjakan pegawai, apakah perusahaan dalam mencapai tujuannya lebih senang merekrut pegawai yang beragam latar belakangnya, atau agar aman, perusahaan mempekerjakan tenaga kerja yang homogen

Struktur Manajemen:
Dalam hal ini berarti bagaimana perusahaan itu dikelola, apakah dikelola oleh tim eksekutif atau didominasi oleh otoritas pimpinan perusahaan.

Strategi pengambilan resiko:
Sejauh mana perusahaan berani mengambil risiko. Apakah perusahaan senang dengan suatu tantangan pasar serta mencari peluang-peluang yang ada, ataukah telah puas dengan kondisi (baik produk atau pasar yang ada), demi amannya kegiatan perusahaannya.

Kondisi fisik:
Bagaimana kondisi ruangan kantor didesain. Apakah kantor lebih cenderung tersekat-sekat ruangannya, agar nampak kewibawaan perusahaan padahal kondisi tersebut mungkin tidak mendukung proses komunikasi yang diharapkan. Atau kantor dibuat terbuka, tanpa ada jarak yang nyata antara kantor manajemen dengan tempat kerja staf.

Mengenai pola perilaku organisasi dimana karyawan baru cenderung dan terdorong mengikuti perilaku seniornya maka untuk menambah kejelasan mengenai peran pegawai senior atau pimpinan dalam kaitannya dengan budaya kerja, maka disini akan dibahas mengenai langkah pemimpin dalam pelaksanaan program budaya kerja seperti yang ditulis oleh Triguno, dalam bukunya Budaya Kerja, yaitu:

Memberi fokus yang sama mengenai visi dan strategi perusahaan. Dengan adanya kesamaan fokus tersebut maka komitmen, sinergi dan semangat kerja organisasi dapat dilaksanakan dengan baik.

Melaksanakan penyempurnaan
Melakukan penyempurnaan adalah inti dari program budaya kerja karena dengan penyempurnaan maka perubahan-perubahan yang diinginkan akan dapat terlaksana, dimana organisasi akan mampu mempertahankan hidup dalam dunia persaingan.

Mengubah budaya
Dalam hal mengubah budaya maka pimpinan harus mampu mengubah dirinya terlebih dahulu. Pimpinan organisasi harus mau menerima tanggung jawab dalam rangka perubahan budaya . Perubahan budaya tidak mungkin dilakukan dalam sekejap waktu tetapi terjadi secara bertahap dan memerlukan waktu.

Pemimpin jangan membuat suatu kesalahan dalam tahapan pelaksanaan program budaya kerja, karena bila hal tersebut terjadi maka dapat melemahkan semangat dan menurunkan kepercayaan bawahan terhadap pimpinan.

Dalam budaya organisasi dan kinerja, menurut Susanto, dalam bukunya Budaya Perusahaan, untuk menjadikan budaya suatu perusahaan kuat, ditentukan oleh 2 faktor utama yaitu:

Penyebaran nilai-nilai budaya
Tujuan dilakukannya penyebaran nilai-nilai budaya tersebut yaitu dengan maksud agar seluruh sumber daya yang terdapat dalam perusahaan itu mengetahui secara jelas tentang nilai-nilai yang terdapat didalam budaya perusahaan tersebut. Cara penyebaran nilai-nilai budaya tersebut dapat dilakuan dengan melalui orientasi tugas dan penghargaan terhadap prestasi kerja karyawan.

Tingkat komitmen anggota organisasi terhadap inti dari nilai-nilai yang ada (core values).

Komitmen karyawan terhadap nilai-nilai inti dari budaya perusahaan dapat berkembang bersamaan dengan penghargaan yang diberikan kepada karyawan. Penghargaan oleh perusahaan tersebut dapat berupa peningkatan gaji, promosi atau jenis-jenis penghargaan lainnya.

Ada kesepakatan umum bahwa tidak mudah untuk menetapkan dalam hal yang bagaimana suatu budaya dapat dikatakan baik serta dapat berfungsi baik didalam keseluruhan organisasi dimanapun. Suatu budaya dapat dikatakan baik jika cocok dengan konteksnya baik berupa kondisi obyektif dari industrinya, segmen industri perusahaan, atau strategi bisnis itu sendiri. Dengan demikian semakin besar kecocokan budaya organisasi dengan konteksnya, akan semakin baik kinerjanya, dan semakin kurang kecocokannya maka akan semakin buruk kinerjanya.

Sebuah budaya yang tidak memiliki perilaku birokratis, namun cepat dalam pengambilan suatu keputusan, akan meningkatkan kinerja dalam lingkungan yang kompetitif. Selain itu sebuah budaya yang mendukung pembuatan keputusan yang cepat, kemungkinan bermanfaat untuk perusahaan kecil tetapi sebaliknya mungkin kurang menguntungkan bagi perusahaan yang besar. Bagi budaya yang menghargai struktur hirarkis yang stabil dan tinggi, kemungkinan cocok dalam lingkungan perusahaan yang bergerak lamban, tapi akan tidak cocok dalam perusahaan industri yang bergerak secara cepat dan kompetitif. Disamping itu perusahaan kecil yang menggunakan teknologi canggih dan maju mungkin membutuhkan suatu budaya yang lain dibandingkan misalnya dengan budaya suatu perusahaan atau bank yang besar.

Bagaimana membedakan budaya yang adaptif dan tidak adaptif? Pada umumnya budaya yang tidak adaptif bersifat birokratis. Para pegawai perusahaan kurang kreatif, tidak berani mengambil risiko dan bersifat reaktif, tidak proaktif. Karena hambatan birokrasi maka informasi yang masuk tidak lancar dan mengalir dengan mudah dalam sendi-sendi organisasi. Motivasi dan inovasi tidak dapat dimaksimalkan karena adanya kontrol yang ketat dan luas. Sebaliknya, budaya yang adaptif cara pendekatan yang dilakukan adalah proaktif, mau menanggung risiko, penuh kepercayaan dan saling mendukung diantara anggota organisasi dalam memecahkan masalah, dan mau menerima terhadap perubahan dan inovasi dalam organisasi. Selain itu tipe budaya adaptif ini juga menghargai dan mendorong kewiraswastaan, yang membantu suatu perusahaan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah serta berusaha mencari peluang-peluang dan tantangan-tantangan baru.

Meskipun dari ketiga perspektif mengenai budaya dan kinerja perusahaan tidak ada satupun yang benar-benar memuaskan, namun mereka telah mengulas dengan cukup lengkap dan memberikan pemahaman kepada kita terhadap permasalahan mengapa suatu perusahaan lebih baik dibandingkan yang lainyya? Mungkin sebuah model yang menggabungkan ketiga perspektif tersebut lebih berpengaruh jika dibandingkan ketiganya masing-masing terpisah.

Sekarang kita beralih ke pada permasalahan, kondisi yang bagaimana yang dapat mengarah kepada budaya yang berkinerja rendah atau yang merusak kinerja ekonomi perusahaan? Terdapat 3 aspek yang nampaknya dapat berpengaruh terhadap perkembangan budaya yang tidak sehat tersebut yaitu:

1. Sifat angkuh dari seorang manajer atau pimpinan
Para manajer tidak terdorong untuk melihat dunia di luar perusahaannya dan menganggap mereka tidak perlu mencari gagasan-gagasan peluang-peluang bisnis yang baru. Kondisi ini mungkin disebabkan oleh keberhasilan secara terus menerus selama bertahun-tahun dengan tingkat kegagalan perusahaan yang relatif rendah, sehingga kurang ada usaha. Kurangnya penghargaan terhadap pelanggan maupun dari manajer untuk bersikap rendah hati.

2. Pemegang saham.
Sifat yang cenderung meremehkan orang lain karena tekanan atau desakan eksternal yang kecil yang menurut mereka tekanan tersebut dapat diatasi dengan kemampuan mereka sendiri. Selain itu mereka juga cenderung tidak menghargai kritik dan menganggap mereka tidak berbeda dengan konstituensi perusahaan, yang membuat aturan-aturan dalam perusahaan.

3. Manajer kurang menghargai karyawan dan peran kepemimpinan pada berbagai level atau tingkat yang ada. Selain mereka cenderung menghambat kreatifitas dan inovasi, para manajer juga berperilaku dengan pola-pola yang sentralistis atau birokratis.
Kondisi seperti itu akan merusak kinerja ekonomi perusahaan karena para manajer tersebut tidak melakukan apa-apa dalam membantu organisasi perusahaan dalam beradaptasi dengan perubahan. Pada saat kinerja perusahaan menurun, karena tidak adanya kecocokan antara budaya dan lingkungannya, perubahan yang diharapkan tetap tidak muncul karena kombinasi dari keadaan kesombongan, kepicikan, serta kurangnya sifat kepemimpinan dari manajer.

Sebenarnya faktor utama apa yang membedakan perubahan budaya utama yang berhasil, dari perubahan yang tidak berhasil dalam suatu perusahaan? Kotter telah mengadakan studi terhadap 10 organisasi perusahaan besar diantaranya General Electric, British Airways, Nissan, ICI, SAS, Xerox, dll. Ternyata diperoleh kesimpulan bahwa kepemimpinan yang kompeten di tingkat pusat lah yang membedakan perubahan budaya utama yang berhasil dari perubahan yang tidak berhasil. Kemudian menarik untuk dilihat bagaimana latar belakang kepemimpinan pada perusahaan-perusahaan tersebut yang terkait dengan perubahan budaya ini. Latar belakang mereka dapat berasal dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan itu sendiri. Ada anggapan dimana peranan perspektif orang luar dalam perubahan budaya tersebut sangat penting. Keuntungan dari pemanfaatan orang luar adalah perspektif orang luar mempunyai pandangan yang lebih luas dan mampu melihat bahwa perusahaan tersebut membutuhkan perubahan yang drastis, mereka memiliki kekuatan untuk menentang aturan yang sudah mapan. Namun dalam perubahan budaya, ternyata pola yang terlihat dari studi tersebut adalah bahwa semakin besar organisasi perusahaannya, maka pemimpin baru memiliki latar belakang dari orang dalam, dengan kredibilitas, hubungan atau kemitraan, dan basis kemampuan kepemimpinan yang dimilikinya. Dari berbagai kajian dapat diasumsikan bahwa jarang suatu perusahaan mengembangkan pemimpin yang kuat atau seorang eksekutif yang berasal dari luar organisasi, dan kebanyakan organisasi menghasilkan beberapa individu yang berasal dari sumber daya orang dalam yang kuat dan kredibel.
Mengapa perubahan tersebut terjadi pada puncak kepemimpinan organisasi, dan prosesnya bukan dimulai dari tingkat yang lebih bawah, atau dengan inisiatif yang datang dari manajemen tingkat menengah atau tingkat lebih rendah.? Jawabannya adalah pertama dihubungkan dengan semata-mata faktor kesulitan untuk mengubah budaya terutama karena harus berhadapan dengan kekuatan di puncak pimpinan organisasi. Kedua, berhubungan dengan interdependensi atau saling ketergantungan di dalam organisasi dimana kondisi tersebut dapat mempersulit organisasi untuk melakukan perubahan-perubahan. Memang pada umumnya mereka yang berperan dalam melakukan perubahan organisasi adalah mereka yang berada di puncak pimpinan.

About these ads

Aksi

Information

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s




Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: